农产品供应链是个宽泛概念，在国内，农产品领域的细分市场极多。横向来讲，包括水果、蔬菜、肉类、大宗种植、水产等几十种分类，纵向来讲，包括初级农产品、初级加工农产品、名优农产品、转基因农产品等。
对于供应链中存在的主要问题，行业中普遍认为产品流通环节多，物流成本高，服务质量不达标。根据中国物流与采购联合会数据，我国农产品物流的综合损耗高达30%，但在不同的细分领域，面对的问题又各具特点。
国内农产品流通主要采用批发市场模式，是有其历史根源的。一方面，过去对于农产品生产的整体规划能力不足，缺乏统一布局，普遍采用各自为政的小生产模式。另一方面，各级农产品批发市场在供应链过程中稳定产销关系、链接产销纽带的作用已经不可替代。
近几年，产地直销模式在中国逐渐兴起，但多级批发市场模式仍然占据国内70%以上的农产品流通渠道。
多级批发市场的弊端显而易见，以产地直销应用场景最多的进口水果为例，笔者通过走访上海最大的进口水果分销市场（一级分销），及其他几家颇具规模的分销市场（二级分销）后发现：一般来说，考虑到物流成本和流转损耗，一级分销到二级分销加价5%，二级分销到零售终端再加价5%，受季节、产量、储存成本等其他波动性因素影响，有的品类可能加价10%以上。
零售终端面向消费者时，相比一级分销的加价幅度甚至达到50%～150%。例如，智利进口二丁车厘子，在上海一级分销市场定价为380元/箱（10斤），某果园的零售价可能在99元/斤。每多流转一次，成本持续上升，最终降低了供应链中所有玩家的综合竞争力。
从表象上看，农产品供应链中的流通问题似乎是分销体系和物流服务的问题。但如果市场有足够的利润空间，供应链各环节的生存环境和服务能力都能获得改善。由此看，或许供应链困局的症结并不在分销物流体系本身。
美国是世界上农业最发达、科技化水平最高的国家。从地理位置、总生产规模和消费体量角度，美国的农产品供应链运作方式对国内生产企业具有一定借鉴意义。
美国是产地直销模式的典范。在全美大生产大流通的经营模式下，近80%的农产品通过产地直销模式抵达消费者手中，其余20%通过分级批发实现销售。
所谓产地直销模式，顾名思义，即农产品从生产者直达零售商或消费者。具体形态又可以细分为三种：
1）生产者—零售直销
农产品挂在枝头时已经卖给了消费者，生产企业按客户需要在产地加工后直接送达消费者手中，跨越一切中间环节。这种模式要求生产企业规模必须达到一定标准，很多农场主通过联合成立专门组织来扩大规模。
2）生产者—产地批发商—零售终端—消费者
做大产地批发商环节。产地批发商具有较强的集采能力，向下游商超、便利店等零售终端提供充足的货物品类是产地批发商的竞争优势。
3）生产者—零售终端—消费者
零售终端贴近客户，具有较强的供应链整合能力，农产品生产企业直接对接零售终端。这些拥有自己的物流仓储资源的零售企业，通常直接到产地采购。
产地直销模式的优点显而易见，不论哪种形式，农产品从生产者到最终消费用户的供应环节大大缩短，同时，也降低了运输过程的货损和流转交易成本。
在国内，产地直销模式也不少见，但能称得上成功的企业尚未出现。这是为什么呢？
分析一下美国产地直销模式的成功因素，有其社会背景和运行条件。
1）美国的农业社会化服务体系比较健全
美国农产品流通中的主体是农业合作社或产销联合组织。这种在市场化运作中自发形成的组织，将农产品生产流通各环节分别与农资供应链结合，打通供应链上下衔接，形成覆盖农产品生产、加工、储藏、运输、销售等活动的服务保障，大大提高了产品的流通效率。
2）农产品物流供应链运作成熟
美国农产品产地集中，单个农场主的生产规模极大，区域化水平高，形成了玉米、小麦、大豆、蔬菜、水果等专业化生产区域。产地集中带来了货量集中的优势，通过横向联合，农场主建立了产地联合组织，生产规模不断扩大，控制力不断加强，控制范围不断延展，使得农场主逐渐具有了市场定价能力。
产地集中的另一个优势，是带动周边交通网络、仓储设施、生产加工的规模化建设，并形成了向外辐射的产地批发市场。由于产品集中，货量持续且充足，仓储规模大，流通环节少，全供应链中的物流损耗和运输成本也随之降低。
3）农业信息化整体水平高
产地直销的另一大保障是信息化水平。以美国著名橙子品牌新奇士为例，企业的销售及客户管理系统，可以掌握到每1株果树的品种、品质特性及成熟期，精确到周。
除了企业自身的信息化投入外，离不开美国农业整体的信息化支撑体系。这个体系包括世界最大的农业信息系统AGENT，实时的农业生产数据库和农业经济数据库，3S技术即农业遥感技术（RS）、地理信息系统（GIS）和全球卫星定位系统（GPS）；无线射频身份识别系统（RFID）等。
通过国家级信息平台，农场主可以及时、完整、连续地获得市场信息，并以此准确调整其农业生产和农产品的销售策略，有效地减少了盲目经营的风险；利用3S技术，农产主实现了精细化农作物种植；通过RFID，农场主做到家畜饲养的精确化管理。
此外，还可以通过RFID技术实现农产品生产、运输、储存、到加工销售的全过程追踪识别。
产业规模决定市场定价地位，进而赋能企业纵向整合供应链缩短流通渠道，同时结合信息平台捕捉市场机遇反哺生产，三方因素互相协作，构成了美国产地直销模式的成功要素。
尽管国内流通供应链主要采用批发市场模式，但同时也在尝试更优化的供应链组织方式。
一些批发市场开始探索产业链的发展模式，实行「基地+市场+零售终端」的经营模式，推进产销衔接，减少流通环节，从而降低流通成本。本质上，这是之前提到过的直销模式的一种演变。
另外有些农产品生产企业，通过多年经营，在扩大生产规模的同时，建立了相对比较牢靠的多级分销关系网，间接影响零售终端的采购决策。
最近走访了国内一家食用菌生产企业，该企业在细分领域内占据主要市场份额。
在过去的十多年中，通过引进先进的工厂化栽培技术，产品研发方面持续投入，该企业已经完全实现去农化生产，不但消除了菌菇品种传统生产安全问题，而且实现了大规模无菌环境种植，产品周期稳定可靠。某些产品占国内总产量的20%以上，在部分海外市场有80%-90%的市占率。
同时，经过十几年渠道经营，已经形成了较为稳定的三级分销渠道。可以说已经达到初步的标准化和规模化生产。
实现规模化生产的同时，仍然有两个问题困扰该企业发展。
1） 如何减少渠道环节，降低流通成本，提高利润？
目前公司的销售渠道覆盖全国，产品通过省市级、地县级、渠道餐饮商超三级分销到达消费终端。
由于全程采用冷链运输，厂家的产品种类比较单一，运输去向较为分散，全国几家工厂的日均出货总量在几百吨规模，在运输货量规模上未能形成议价优势，因此物流成本较高，再加上分销环节多，受渠道的制约较多，导致厂家的利润不高。
2）如何打通工厂与营销团队的信息渠道，赋能销售及时掌握最新的生产情况？
据了解，早几年公司的市场占有率比现在更高。由于资本进入该行业，带走了一部分市场份额，因此给营销团队带来很大的业绩压力。
尽管工厂的自动化程度在业内处于领先地位，但信息化数字化仍然薄弱。企业内的数据链路尚未打通，工厂的生产情况无法及时传递到营销一线。
营销团队掌握的市场动向和客户需求，也无法及时经过系统分析加工，形成有效的生产决策依据，由此造成有时缺货有时滞销的情况。用她们的话说，现在的营销团队，只能有什么卖什么，如何赋能营销团队成为当下的一个痛点。
回到最初提到的供应链困局，国内农产品市场长期以来「小生产大市场」的特点，将生产区域分割成块，企业规模难以做大。有限的货量规模，大大降低了各家生产企业在供应链环节的议价能力，成为生产企业不得不持续依赖层层的分销市场维系销售渠道的重要原因之一。
最终，造成供应链环节多，物流成本高的现状。那么，借鉴直销模式的成功经验，如何破局呢？
1）横向产业联合，继续做大规模，做标准化
以上文提到的食用菌产业为例，我国各种食用菌生产企业最高峰时达到788家，从2012年开始，行业集中度不断提高，到2017年减少到529家，已经形成多家国内单品种日产量达50万吨以上的大型食用菌工厂化企业。
笔者走访的食用菌企业，由于所选择的生产品种单一且比较小众，企业的总产量有限，虽然在单品产量上位列市场前茅，但在整个食用菌行业内的产量占比不高。
进行产业并购或与其他中小规模食用菌企业产地联合，扩大产量输出规模，既有利于在激烈的市场竞争中抱团提升竞争力，又能提高与下游分销渠道和物流企业的议价能力。
2）用横向规模撬动纵向联合，与规模化物流企业深度合作，减少产地与消费者之间的供应链环节
中国物流企业在近十年获得长足发展，以顺丰、京东、菜鸟为首的快递物流平台型企业和以德邦、安能、壹米滴答为代表的快运物流企业，业务已经覆盖全国各省市区县乡镇。
物流企业在实现货物流转职能的同时，也在利用现有网络转型全网仓配一体化的大物流模式。在冷链物流方面，虽然尚未形成高集中度的行业格局，但顺丰冷链、鲜易供应链、郑明物流等国内第三方民营企业也在积极寻求冷链模式的发展路径。
对于农产品生产企业而言，既然有减少分销渠道流通环节，实现去渠道化的需求，可以考虑纵向与三方物流企业深度战略合作，尝试工厂-仓配-零售的一体化供应链模式。
3）利用数字化移动终端，结合数据链和数据分析技术，用市场引导生产，以生产迎合消费
国内传统农产品生产企业在信息化数字化方面的投入仍显得小心翼翼。随着互联网+的兴起，不少传统农产品生产企业在电商化方面做了尝试，试图通过整合消费端实现供应链整合。例如，前几年正邦集团、新希望等企业纷纷试水农产品零售电商平台。
另一方面，互联网企业跨界整合农产品供应链，最近获得新一轮融资的美菜网就是其中新秀。更多的企业，还在摸索企业内的信息化整合及数字化转型，有很多需求，但业务与IT互不理解，不知怎么落地，对企业数字化带来的收益也难以评估。
对传统农产品生产企业而言，数据应用场景是很好的切入点。盘整企业决策过程中的管理看板，以业务数据治理为主线，集成农资、生产、库存、渠道、物流、营销等各环节信息，为进一步商业智能数据应用提供完整的企业画像，让数据为利润中心负责。
未来的农产品生产企业，一定不是以企业为边界，而是基于生产基地、供应链、用户、第三方服务为一体的无边界框架。
追根溯源，寻求产地联合扩大规模，利用规模化物流企业的仓配中转能力，降低对传统渠道的依赖，同时配合互联网+趋势下的信息化数字化能力，或许不失为一种破局尝试。
文章来源：原色咨询
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