先来问一个问题：你觉得世界上最伟大的企业是哪一家？
大家心中的答案可能不会全然相同，但苹果公司必定是一个绕不开的名字。
凭借着对电子产品与移动智能终端的革命性创新，苹果一度成为了全球第一个市值突破万亿美元的科技巨无霸。虽说最近遭遇了股价大跌与市值缩水的困境，但并不能根本性地撼动苹果公司的江湖地位。
至于苹果公司的成功之道，不少人会归功于领袖乔布斯与颠覆性的创新产品，然而，却鲜有人留意苹果公司卓越的供应链管理能力。特别是在IT产业的微利环境下，苹果能长期独占业界逾7成的利润，隐藏在幕后的供应链管理着实功不可没。
事实上，不仅苹果公司，放眼各行各业，供应链管理都是当前决定企业竞争力的重要力量。
曾几何时，市场的竞争更多体现在企业与企业之间。为了从竞争中胜出，企业内部往往采用“纵向一体化”的管理战略。
具体而言，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，要么会扩大业务板块与规模，要么直接并购上下游中小微企业，进而使自己拥有从原材料采集、半成品制造、产品生产，到商品运输、销售等全部的生产和服务能力。可以说，在特定的经济与历史环境下，“大而全”是企业竞争力的一种重要体现形式。
然而，随着经济社会的不断发展，一些新趋势的出现，让“纵向一体化”的理念渐露疲态：
全社会范围内物质财富的日益富足，让企业以往“生产推动需求”的模式难以为继，而广大居民收入水平的不断提高，让他们在消费过程中越来越占据主动。于是，曾经的卖方市场开始向买方市场转变。此外，消费者对于商品服务有了更高的要求，不仅外观、规格、功能等的要求趋于多样化与个性化，还对产品质量、价格、服务等有所期望。
近些年，科学技术的飞速发展与日新月异，在提高生产力水平的同时，显著地改变了人们的生活与工作方式。受此影响，人们的消费偏好与消费习惯等也在持续更迭变化，这便大大增加了市场需求的不确定性，导致产品的生命周期缩短。同时，多样化与个性化的需求也在客观上倒逼着企业加快步伐进行新产品的设计、研发与生产，并缩短交货期。
随着经济全球化进程的提速，世界上的每家企业都被各种经济纽带更为紧密地联系起来，相互依存。同时，互联网技术的广泛渗透与知识经济的快速崛起，让各个产业之间的边界愈趋模糊，制造业与服务业的融合发展已是大势所趋，这又进一步拉近了不同企业间的距离。
在此背景下，企业的传统经营模式面临着前所未有的挑战：“大而全”的企业规模看似完备，实则臃肿，负担日渐加重；同时，对内部资源和运营的重视与对外部环境的忽视，让企业无法对新形势下的市场需求做出快速响应，导致库存积压居高不下；此外，企业资源的过度分散，使其在每个业务领域都直接面临众多竞争，核心优势难以凸显，经营风险不断增大。
面对日益激烈的市场竞争，人们开始认识到：正所谓“贪多嚼不烂”，任何一家企业都不可能做到在所有业务领域都独占鳌头，只有秉承“共赢”理念，同其他企业进行资源整合与优势互补，共同结成一张相辅相成的关系网络，才能在自身竞争力增强的同时，也让网络上的其他企业受益。于是，旧的经营模式被彻底颠覆，市场竞争也不再是企业之间的竞争，而是转变为“企业关系网络”的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。
说到供应链这一概念，可能很多人不是很理解。我们不妨以一个生动的例子加以说明。
曾经有一本名为《一只iPhone的全球之旅》的畅销书甚是流行，该书讲述了苹果公司的iPhone手机传奇的一生：
在美国设计，在日本制造关键零部件，由韩国制造最核心的芯片和显示屏，由台湾厂商供应另外一些零部件，最后在深圳的富士康工厂里组装，然后空运到美国，再被苹果商店门口排队的华人买走，走私回中国，然后再通过零售渠道卖到中国各地，再然后被深圳的手机作坊回收翻新再出售，最后被当作电子垃圾拆解回收……
可以看到，在iPhone手机的生产和流通过程中，涉及到遍及全球各地的诸多原材料供应商、生产商、分销商、零售商，最后再销售至消费者的手中。而这些大大小小的商家与无数最终用户一起，组成了一个整体的功能网链结构，也就是我们所说的供应链。
只不过，在供应链上流通的不止是类似iPhone这样的产品与零部件，还有相关的信息、资金以及物品的所有权等等。换言之，供应链还是物流、信息流、资金流和商流的“四流合一”过程。对于复杂产品的供应链来说，可能跨越了几百上千个阶段，一个周期将持续几个月甚至更多时间，涉及到世界不同国家或地区。
也正因为如此，倘若当中任何一个环节或节点出现问题，都会波及到整个供应链的其他环节，进而对供应链上所有企业的价值增值产生负面影响，削弱市场竞争力。
所以，有必要通过一套系统的供应链管理方式，使供应链上各节点的企业在一个共同战略目标的基础上，做到相互之间的协同配合。具体而言，应以高度关注客户的实际需求为出发点，各节点企业集中精力培养各自的核心竞争力，负责优势责任，使成员之间的知识、技能、管理和信息优势得以集成，并通过有机的协调来共同追求供应链利益最大化，从而提升整体竞争优势的同时，也能增加链上各个企业的收益。
回过头来看iPhone的“全球之旅”，不难发现，这正是体现了这种供应链管理的核心理念：链上不同节点的企业专注于自身的优势所在，比如韩国商家负责芯片和显示屏，富士康负责组装等；通过上下游企业的强强联合，进而高效整合信息流、资金流、物流和商流，以此来满足消费者的需求；随着这个“利益共同体”的不断增值，各个企业也都获得了较为理想的收益。而这些，也直接造就了苹果公司的强大市场竞争力。
归根结底，一家企业的竞争力，表现为能够比其他企业以更低的成本、更高的效率以及令人更满意的质量来为广大消费者提供产品与服务，在此基础上，实现长期的良好经营业绩并不断发展壮大。而供应链管理，恰好是企业赢得竞争优势的重要源泉和提升竞争力的有效途径，具体体现在以下三个方面：
在“消费者主权”的新时代，“如何满足消费者多样化与个性化的需求”成为所有商家都必须思考的一个重要课题。而今，市场环境瞬息万变，如果能够快速捕捉需求信息并准确及时地反馈到上游厂商，那么就会在激烈的竞争中领先一步。而供应链管理的强化刚好可以迎合这一点，通过集成化的信息系统与互联网技术的赋能，可以实现各个环节的即时生产、即时供应和即时出售，确保供需的良好结合，从而更加贴近消费者的需求，并大幅度缩短从订货到交货的周期，让消费者“所想即所见，所见即所得”，由此增加用户粘性的同时，也为企业在市场中占据更大份额创造条件。
库存一直是诸多企业面对的老大难问题。如果对库存进行有效管理，保持库存周转率正常，企业便可获得巨大的竞争优势；反之，若是库存管理不当，便会造成物料囤积或库存缺货，最终会导致企业资金链断裂的风险。而通过供应链管理，将上下游企业塑造为战略合作伙伴关系，相互协作，便可实现供求双方信息的快速流动，进而在避免盲目生产的同时，还可以有效减少各个环节的库存量，节省不必要的成本消耗。此外，供应链的形成消除了非合作关系中上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业的长期可持续发展。
如前文所说，任何一家企业拥有的资源都是有限的，这就客观决定了企业不可能在所有业务领域都具备同样的竞争优势。在供应链管理条件下，链上每个成员企业都无须追求“大而全”，而是将自身有限的资源集中在核心业务上，提供能力范围内最有竞争力的产品和服务，以此来建立自己的优势。至于非核心业务，可以外包给业务伙伴。如此一来，每一个成员企业都能轻装上阵。这种方式的精髓在于，每个商家既保持和发挥了自己的个体优势，又享受到了供应链体系中的其他资源；而诸多核心竞争优势的集成与资源共享，直接推动了整个供应链的市场竞争实力。
综上，供应链管理对于增强企业竞争力的重要性不言而喻，而这些对我国企业未来的发展方向来说，也是颇具启示意义的。
上世纪90年代末期，供应链管理的概念引入我国。时至今日，我国企业的供应链管理已经有了长足的发展和进步。而近些年互联网技术的飞速发展，更是为供应链上企业的信息集成与共享提供了底层的技术支撑。眼下，来自各行各业的龙头企业，比如联想、海尔、苏宁等，已经在信息化管理、业务外包、完善物流体系、发展供应链金融等方面取得了骄人的成绩。
然而，必须承认的是，绝大多数企业还没有对供应链管理予以高度的重视，上下游企业的目光仍停留在各自的短期利益上，合作共赢意识不够强，“信息孤岛”态势明显，对市场变化的响应也不够迅速。当经营业绩不善时，企业还是过多地从产品价格等显性指标上找原因，却常常忽视因供应链管理不到位而带来的高成本问题。
有研究表明，如果实施完整有效的供应链管理战略，那么可以收获的效益如下：发货能力将提高16%~18%，库存量将减少25%~60%，订单履约周期将缩短30%~50%，对市场需求的预测准确性将提高25%~80%，总体生产率将提高10%~16%，供应链成本将会降低25%~50%，产量将提高10%~20%……
这些数据也进一步证实：当增加销售额与提高产品价格变得越来越可望而不可即时，供应链管理能力的高下将成为企业脱颖而出的关键。所以，强化供应链管理可谓正当其时，这不仅是提升企业竞争力的重要力量源泉，更是一座亟待挖掘的金矿所在。
顺势而为，方有作为。至于应如何为之，相信此时正在读文章的你，心中已经有了答案。
文章来源：苏宁金融研究院
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