近年来, 随着生鲜电商逐渐走到线下, 巨头间的战火早已蔓延到生鲜供应链领域。有业内人士总结了目前入局该领域的巨头有：开放式独立第三方供应链平台, 如美菜、宋小菜、善之农、链农等；零售端逆向整合供应链后再对外开放, 如盒马鲜生、永辉超市等；餐饮供应链深耕企业, 如海底捞蜀海供应链等；手握终端数据的巨头, 如美团于餐饮行业、阿里于零售行业；以及物流行业巨头, 顺丰和京东。
本文通过分析国内生鲜供应链的痛点和问题，借鉴国外TO B生鲜供应链的先进经验，总结面临的挑战和升级的方向，探索有助于提升实践效率的可借鉴方式和未来趋势。
国内生鲜供应链存在的问题大致可分为:
1、产品损耗率与发达国家有差距；
2、多级批发商造成资源浪费；
3、生鲜溯源难，食品安全隐患高。
正是这些痛点的出现，使得这个万亿级的大赛道中出现了许多新的商业模式。
传统生鲜供应链的痛点有以下方面：
（一）基础设施不足、需求与供给呈现区域不对称。远距离运输需要较完善的基础设施，国内在冷库及冷藏车等基础设施方面存在较大的不足，导致生鲜运输半径小（一般为1-20公里），本地化消费占多数，而在需求比较旺盛的区域，存在供给不足的情况，产品价格较高，同时在运输过程中存在较大的损耗，供给与需求存在失衡。
（二）生产端产品质量缺乏标准、产品安全难以有效控制。“小规模生产式”的生鲜平台供应链体系决定了供应链的不稳定性，采购的分散化导致报税比较困难，上游难以形成企业化的运营模式。同时分散化的供应链体系难以形成标准化的管理体系，而在前端的损耗控制以及产品结构上不稳定性较高，导致整体产品的新鲜度以及损耗率难以有效保证。
（三）流通环节多，流通链条长，产品损耗大。国内生鲜整体损耗率水平较高，相较于欧美日等成熟国家60%以上的产品保鲜化比率，整体水平提升空间大。
（四）产品同质化严重，终端毛利率低。生鲜业务毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因为：（1）生鲜作为农产品，加价空间有限；（2）生鲜产品同质化严重，不同渠道之间主要依靠价格竞争，难以维持高毛利水平；（3）超市将生鲜作为聚客流量入口，会主动控制毛利率，保持价格竞争力。由于生鲜毛利率低，也不利于生鲜产品的品牌建设，同质化严重。
（五）流量成本非常高：各地都有这样的互联网操盘的推送的公司，政府其实也很给力了，在每个县市都建了冷链物流基地，但核心问题是，流量成本非常高，现在每个县域做农产品顶多是把页面做出来之后放到淘宝上，放到京东的旗舰店上，但是在这种海量商品沉淀的地域，流量几乎不会到你那里去。
只把互联网当成销售渠道，而没有从源头、从产品的属性上去改善，去锻造属于互联网的这种农产品的话，那么这个产品我们还是叫农产品，而不是具有互联网属性的商品，或者说不是具有互联网属性的食品。因为不具有自然的传播性，也不具有天然的品牌性。
做生鲜电商，首要问题就是解决产品的新鲜感，从干线冷链到支线冷链、从仓储到送达终端的全程持续性冷链运输就显得尤为必要。
国内冷链运输发展落后，还远远达不到专业化的全程冷链运输系统，专业化程度不够但成本投入却很高，从而使实力较弱或企业较小的生鲜电商们难以承受。
分区温度控制是目前生鲜电商发展的隐形绊脚石。冷链运输系统不能做好分区温度控制，促使生鲜产品不能与其他普通快消品一同运输，在一定程度上增加了物流运送的成本。
做生鲜电商要有—个稳定的产品供应链。从产品的采摘、运输一直到终端供给，产品等级的划分、良好的储备条件、对冷藏运输路线的规划及冷藏设备的添置等，这些环节都需要生鲜电商们进行专业化的推进。
“生鲜冷链”是生鲜电商关键环节，而生鲜产品对冷链运输的高要求增加了产品物流运输的成本，从而使产品的售价提高。而且由于冷藏车、冷库设备、温度控制终端等的建设需要投入较高成本，因此对单一的生鲜电商来说，自主投入建设不现实也不划算，于是就兴起了生鲜电商之间的合作或与第三方合作的经营方式。
纵观美国生鲜电商的发展史，生鲜TO C领域，美国市场并没有比中国市场有更有突破性，据招商证券的数据显示：美国生鲜电商的销售额仅占生鲜零售市场的0.2%左右。
反观生鲜TO B领域，美国的餐饮供应链体系完整、专业化程度高，呈现了显著的龙头集中趋势，是中国生鲜TO B领域可以参考的对标市场。
问：美国生鲜B2B公司所处的宏观环境如何？答：美国生鲜B2B的成功得益于宏观环境的标准化。
美国餐饮供应链行业市场规模是2890亿美元，行业三大巨头为Sysco、US Food、Performance Food。整体来看，行业格局稳定，集中度不断提升，属于相对成熟的红海领域。
其中，Sysco是全美最大的餐饮供应链企业，且市值规模（340亿美元）远超第二名US Food（74亿美元）和第三名Performance Food（4亿美元），是最成功的海外对标企业。
美国生鲜B2B的成功得益于宏观环境的标准化，其中包括上游农业的机械自动化和下游餐饮企业的规模化。以上游农产品源头来看，美国的农业规模化、专业化、机械化程度高，种植地较为集中，单个农场的生产规模大。
规模化的农业产品对于生鲜B2B企业而言，可以大幅降低采购成本和运营成本。智能化的生鲜B2B还可以整合下游需求，以销定产，指导上游农业生产周期和规模，减少滞销风险。因此，农产品的产地、品类标准化能够大幅促进智能生鲜B2B的发展。
从下游消费者情况来看，近年来美国的大型零售商为批发业务开辟的快速旁路（By-Pass）系统成为批发业的一种新趋势。许多生产商采取的顾客定制的生产模式、专卖店的销售模式、全国或全球联保的服务模式，使消费者和厂家的直接联系更加密切。
我国生鲜企业根据流量入口不同，可以简单分成线上运营模式、线下社区模式和线上线下新零售模式。进一步，根据企业的运营模式、配送方式和发展品类等不同，又可以细分成7类模式：综合平台型、垂直电商型、农场直销型、生鲜O2O型、社区便利店、社区拼团和“超市+餐饮”的新零售形式。
这7类模式中主要可以分为三种商业模式的改造，分别为B2B渠道压缩，自采直营、前置仓+即时物流。
1、B2B渠道压缩
B2B渠道压缩主要参与者是来自流通环节的经销商，他们通过整合上游的生产商、品牌商与下游的零售渠道，将流通渠道缩短，提升利润空间。
这种模式单纯的整合了经销商体系，他们成功的关键在于通过线上或者线下的渠道整合，匹配上游与下游的需求，由于不参与到产地环节，对产品的把控度不强。因此，唯有做好产品周转速度（物流效率，信息流，资金流整合），提高产品性价比，减少产品的损耗率才能提升利润空间。
2、自采直营
随着终端零售商渠道的增多，企业对上游日趋强势，部分零售企业不满足零售渠道的利润，向上进行延伸，在生鲜领域的表现为：
1.进入到产地通过买手取代过去农贸经纪人的角色；
2.和产地合作发布自有生鲜品牌。
自采直营比B2B渠道压缩更进一步，深入到产地和零售终端，这样做的好处是，可以更高效的处理上游供应和下游需求，但是由于下游直面零售业态的租金和人工成本，关键在于提高零售端的规模，增强品牌调性，增加坪效，当然对自营的物流体系也提出的更高的要求。
3、前置仓+即时物流
外卖平台的兴起，让O2O变得寻常。在生鲜领域，通过前置仓代替门店也因为即时配送的成熟变得可能。
这种模式在自采直营的基础上利用了移动支付的普及，节省了下游零售端的业态租金，取而代之的是即时配送的到家服务。由于考虑到消费者对于生鲜品质的忧虑，一般而言，这种商业模式会和产地合作，打造生鲜品牌，增强产品品控，提升产品溢价空间。
4、自采直营和前置仓模式的各自痛点
自采直营和前置仓模式都是通过零售端往上游产地渗透，我们希望通过比较发现他们两者各自的痛点，由于B2B渠道压缩的模式与另外两种模式有较大差异（不深入产地），因此这篇文章不做比较。
自采直营和前置仓的代表企业分别为永辉超市和每日优鲜，永辉超市是最早做生鲜商超的企业之一，截止2018年底，门店总数量达到703个。从公司的年报看，生鲜业务占比44%，平均毛利率15%。每日优鲜已在全国20个主要城市开设了1500多个前置仓，在2019年一季度，以680.8万的活跃用户数量稳居生鲜电商头把交椅。
通过大致测算发现，每日优鲜在租金费用率上略高于永辉超市，在配送费用上却等同于永辉的人工和水电费用(配送费以最乐观的客单价的5%左右计算)。也就是说，前置仓模式利润率高于永辉超市的关键在于生鲜品类的毛利，而永辉因为其他低毛利商品的出现，拉低了整体业态毛利率。
值得注意的是，永辉年报披露出的生鲜的毛利率在15%左右，对于损耗率(0.2%)并不高的永辉而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鲜的毛利。
对于自采直营的永辉而言，当然也看到了生鲜垂直化的业态的空间，因此，永辉推出了生鲜品类占比更高（60%）的永辉MINI，缩小了单店的规模，降低运营的成本，提高坪效。
通过对永辉的研究可以得出，自采直营模式提高毛利率的方法有：
扩大门店数量，降低运营成本；推出面积适中垂直化业态，降低运营成本；建立平台品牌优势，严格品控做好品牌溢价。
对于每日优鲜而言，做垂直生鲜O2O证明了他这套模式是可以成功并且能复制的。由于他的流量来自线上，在线上生鲜流量的搏杀中，如何做大订单量，提高客户留存率和复购率是必须面对的问题。这时品牌的价值就显得重要，在产地引入更多的产品品牌进行营销，严格品控，提升品牌溢价是现阶段最快的方式。
随着生鲜行业的发展，更多融合的商业模式正在出现，玩法也越来越多。目前这个行业还没有全国性的品牌出现，行业仍然处于发展初期，我们将会持续跟踪，挖掘更多行业机会。
5、联合区域配送
而在互联网金融领域兴起的众筹模式，对生鲜电商的发展来说就是—个比较关键的节点，生鲜电商可以在众筹平台上推出冷链配送项目，通过吸引资金的方式联手打造生鲜冷链。
开展方法主要包括：联络配送区域的社区便利店及连锁便利店等资源，合作共同推进冷链物流配送，双方可按照每单抽成的方式分配利润，也可根据配送额分级返利；
在配送范围的社区寻找合伙人，并且这个合伙人要有自己的冷藏设备，可自己开展产品配送，按照配送额进行抽成或返利；
为了能对“冷链物流”环节进行更好的控制，生鲜电商可以面向内部员工开放相关项目股权，给予员工投资或自主运作权利，这种方式既可以促进内部创业，提高员工工作积极性，同时也有利于生鲜电商企业“电商生态圈”的构建，牢牢把控冷链配送环节。
做生鲜电商要合理布点布线，既能控制成本又能满足生鲜产品冷链配送需求。在核心配送社区及核心配送路线上设立配送点，建立“冷链物流配送干线”，支线冷链物流积极寻求与社区便利店或者合伙人的合作。
具体开展方法主要有：整合配送区域，围绕核心配送社区及配送路线设置配送点；建立干线仓库，为冷链物流提供更多便利，推动冷链物流的实现；不断对冷链物流的配送路线进行优化和更新，逐步提高配送效率。
做生鲜电商必须想法设法降低产品的损耗，保证利润。生鲜产品在生产、运输及消费端都会产生一定损耗，生鲜电商可以采取一些措施降低损耗。
做生鲜电商，除了要有优质的产品和完善的供应链及冷链物流运输系统之外，还需要有一支专业的运作团队。团队要始终坚持“供应链致胜”的理念，提高供应链的运作效率，降低损耗。
加强对团队成员“供应链致胜”理念的培育和指导，对员工进行必要的供应链课程培训，增强员工的品质意识，保证产品的质量，提升产品的包装特色；采取一定业绩考核措施用以增强员工在供应链管理及运作方面的严谨态度，强化供应链在生鲜电商发展中的关键性作用。
构建新零售时代下的生鲜供应链远超过了传统供应链的范畴, 有着更高的可视化和智能化的需求,而这一切从根本上来讲都在于打造更为优秀的客户体验。
新零售的生鲜供应链并不仅仅只是供应链, 新零售生鲜供应链要求一切都要以门店的需求为中心。在市场中, 商品、价格、消费者、竞争对手等信息瞬息万变, 生鲜新零售供应链的各个环节必须高度协同, 同时服务于消费者。
1、盒马的一个核心要素就是对供应链充分赋能
盒马鲜生首个新零售供应链中心落户武汉开发区。未来条件成熟时, 盒马还将在武汉大规模投资现代化农业和养殖业。并且, 将以武汉为起点, 在北京、上海、广州、成都、西安、杭州等核心城市布局, 建立起一张基于新零售的全新供应链网络。
据了解, 盒马鲜生通过供给侧结构性改革, 给消费者提供价格最合理的产品。利用大数据平台, 通过深度挖掘消费者数据, 将数据不断沉淀, 反向导入平台化体系, 进而分析数据与数据之间的交叉网点, 去理解消费者的具体诉求, 利用前端的销售数据去影响后端的供应链生产, 形成闭环后壳有效的控制成本。
除了通过大数据策略保证供货及时, 适销对路, 盒马的一个核心要素就是对供应链充分赋能。盒马鲜生有专业的供应链团队, 门店开到哪儿, 就和当地的供应商建立联盟, 甚至直接组织农户进行生产。盒马从生产基地采购果蔬的同时, 还将大部分生鲜在第一个环节就做好包装, 从而避免了再运输, 门店运营和客户挑选等环节中的损耗。盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益, 都反映在商品的价格上, 让生鲜商品获得了更好的性价比, 既新鲜, 又好吃。
盒马鲜生华中供应链中心建成后, 全球生鲜产品进入武汉的效率将明显提高, 活蹦乱跳的三文鱼、活虾等, 将更快、更新鲜地送达消费者手中。同时, 盒马将湖北农产品卖到全国的物流成本将更低, 流转速度也将更快。
2、宋小菜的数字化供应链
数据显示，中国生鲜农产品市场交易规模已经突破五万亿元，而代表着效率和效益的生鲜电商的市场渗透率仅11%左右。
但“宋小菜”用四年的时间证明了一件事——正在线下传统渠道高速流通近90%的生鲜农产品，也可以实现与互联网数据化的深度融合。
宋小菜是全国领先的垂直蔬菜领域的B2B交易平台，从2014年公司成立，2015年开始切入业务，到现在也有了4、5年的经验。
他们是如何做到的？
1）4万＋B2B用户
4万＋的用户都是B2B用户，以农贸市场的菜贩子为主，为什么会选择服务这些B端用户而不是选择家庭消费呢？
是因为他们认为家庭或者个人的生鲜消费是非常零散和个性化的，没有办法汇集成一个非常稳定、规模的订单让上游来安排生产。所以只有汇集这些代表了社区需求的2B用户，形成规模订单，我们才可以去改造供应链。
2）10＋自主研发APP
他们有十多个自主研发的APP，其中有对外的，比如说给客户采购用的，给供应商供货用的，然后也有一些自己内部用的工具。但是我们会坚持所有的业务都是在APP上面完成，所有的数据沉淀下来，线上化。
现在做了4年之后，年销售量超过了30万吨。这个数字按绝对值不算多，但是在蔬菜B2B电商领域，是一个能排到全国前列的数字了。
3）反向供应链
反向供应链，是从城市中1300万生鲜零批商入手，通过采集他们的需求，形成明确的、规模的、稳定的需求订单，再通过宋小菜的数据分析，形成指向明确的蔬菜商品订单，给到上游的生产供应商，最后通过第三方的骨干物流，以区域虚拟仓的形式，给到零批商去减轻他们的采购负担。
总而言之就是通过这样一个集单，集采，集送的过程，优化整个供应链的环节，提高流通效率。
4）数字化运营
常见的城市里的菜贩子，都是需要凌晨开着小货车或者电瓶车去城市批发市场进货的，那么有了这样的一个APP之后，就可以像逛淘宝一样去采购他需要的货品。
在APP上对他需要的货提前下单，会在第二天或者第三天给他送到，那么对他来说其实是节省了进货时间，而且他拿到的商品是可以提前做选择的，需要什么进什么。
然后，再把这个订单的需求给到供应商，供应商在发货的时候可以把一些粗加工的定装工作前置，避免菜发到批发市场之后再去做二道的分拣、定装，优化效率。
5）核心数据库
宋小菜沉淀的5个核心数据库：人、货、车、仓、价，尤其前三个“人、货、车”，其实是代表了供应链的核心的节点跟能力。
人：买家和卖家数据库，他们是交易的主要角色；
货：商品数据库，就是我们的商品，我们刚刚讲到的根据不同的品种品类累计出来的偏好数据；
车：物流数据库，物流效率能不能提升，其实是决定了你的生鲜供应链能不能产生商业价值的核心因素。
仓：数字化仓储管理，仓是农产品的一个核心场景，不管是上游的储存仓或者加工仓，还是下游的分拣仓，它都是一个核心的分发节点。
价：商品价格数据库，价格会对种植，流通，销售，产生非常大的影响。
那么把这五大数据库沉淀下来之后，再通过大数据的分析，把它开放给相关的第三方，可以提供非常多样化的服务。宋小菜能帮上游卖得多快好省。
中国物流业整体呈现着集中度低、效率低、成本高、发展不均衡、现代化水平刚起步的特点，供应链管理5大挑战：成本控制、供应链可视、风险管理、客户预测精度、全球化。
可喜的是，政策环境持续改善、物流大数据得到应用、协同共享助推模式创新、物流互联网逐步形成、物流云服务强化保障、人工智能已经展开，这些为我们带来的智慧物流发展的新机遇。从趋势上看，体现为几个升级：
连接升级：物联网、云计算和大数据等新一代信息技术将进入成熟期。
数据升级：数据对接协同和手持终端普及，物流数据将全面做到可采集、可录入、可传输。
模式升级：众包、众筹及共享等新的分工协作方式将得到广泛应用，打破传统的分工体系，重构企业业务流程和经营模式。
体验升级：分布式的物流互联网将更加接近消费者，全面替代集中化运作方式。
智能升级：物流赋能将改造传统物流基因，“智能革命”改变智慧物流格局。
绿色升级：充分利用社会闲置资源，积极减少能源耗费。
供应链升级：凭借靠近用户的优势，智慧物流将带动互联网深入产业链上下游，以用户需求倒逼产业链各环节强化联动和深化融合。
盒马鲜生CEO曾表示, 永辉的生鲜供应链做得很好, 但是它的定位仅仅是做一个生鲜的超市, 与盒马做以生鲜为主的APP流量入口是风马牛不相及的事情;而美团以外卖作为最大的流量, 其发展已经很接近3公里的生活服务平台, 我认为美团未来最大的竞争就是我们。由此可见互联网下半场流量的重要性。
有业内人士称, 国内未来大概率会出现供应链巨头。虽然生鲜供应链整合初期对资本、资源的消耗量大, 但却会成为巨头诞生的摇篮, 胜者的供应链体系将自成生态, 随着越来越多的生产、销售企业加入, 马太效应、网络效应将导致强者恒强。
无论是以超市为中心的供应链模式，还是新兴电商的兴起，都是在围绕生鲜行业的痛点进行新的探索，目前新兴模式下虽然大部分业务痛点在逐渐得以破解，流通下半段改造基本成型；但生鲜电商在运营、盈利尚面临较大的不确定性，流通上半段攻坚在供应链，从源头直采到农批市场信息化改造，过程漫长且艰辛，尚任重道远。
文章来源：智慧零售与餐饮；
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