重温央视节目《历史的拐点之商鞅变法》。公元前230年至前221年，秦王嬴政仅仅花费十年时间，先后灭韩，赵，魏，楚，燕，齐六国，结束了长达200多年的战国混乱时代。实现了中华史上第一个大一统的政治格局，也是史上第一个称“皇帝”的君主，自称“始皇帝”。然而秦灭六国，非嬴政一代人之功，西汉著名史学家贾谊曾评价此举为“奋六世之余烈”。这六世的第一世之功，便是家喻户晓的“商鞅变法”。
“变”即变革、改革。引用《周易》释义：“革，去故也，鼎，取新也”。如果引申至当今建筑行业的数字化转型，则并非表面上对于数字技术的革故鼎新，更是一种认知的变革，是涉及发展理念、生产方式、管理模式、商业模式、业务流程、组织方式等全方位的转变，是融合企业业务、技术和组织三大领域的系统工程，是管理与管理者的一场革命。话虽如此，为何数字化转型在建筑行业仍旧如此之难？我用“六个五”来总结数字化转型的“难”与“法”，究竟难在何处。
五大矛盾“拖后腿”
五大问题“绊脚石”
五个两面“拦路虎”
五个关键“当引擎”
五大变革“去打虎”
五大进程“建生态”
数字化转型作为建筑业的刚需，已成为企业未来实现高质量发展不可避免的趋势。但建筑行业信息化管理水平相对其他行业一直比较低，目前的现状仍然是领导不重视，管理不融合，业务做不实，内外两张皮现象。其根源就在于企业管理的不自信，总结起来就是我们日益增长的数字化建设需要和传统发展模式变革不充分、不彻底之间存在五个主要矛盾。
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建筑企业的管理模式和运作机制相对比较落后，不科学、不成熟，标准化程度不高，业务管理受技术、资金、人才等因素影响较大，管理的升级已远落后信息化发展速度，自上而下进行管理变革必将带来企业管理的阵痛，因此如何处理信息化发展与企业管理变革之间的关系，是当前和今后一段时期制约行业信息化发展的主要问题。
IT企业懂理论、有专业，缺建筑企业管理知识、业务管理逻辑，而建筑企业懂管理、有经验，缺信息化专业知识、IT技术逻辑。因此大多数建筑企业在信息化平台采购和自主开发方面往往掌握不好，导致应用平台要么“水土不服”，要么“功能不足”。另外由于信息技术的迭代更新，导致旧的平台架构落后甚至淘汰，不断增长的优化迭代需要导致投入成本的不断增加。
企业战略规划层、管理控制层、执行操作层管理链条与各层核心诉求不统一，当前，项目一线仍处于被动应用信息化系统阶段，甚至为了“指标好看”，选择性的传递数据，真实、准确、有效的源数据反而不多，造成企业级管理平台“空有其表”，缺乏有效数据支撑，不能真正发挥作用，更谈不上“大数据”的挖掘与应用。
企业各部门花费大量的人力、物力、财力建设部门级信息化系统，但管理语言不统一，技术语言不一致，系统之间信息无法交互，甚至各部门数据资料仍使用硬盘保存在部门或个人处，形成信息孤岛，导致数据难融通，管理协同、降本增效的目标大打折扣。
IT岗位与业务岗位，业务岗位与业务岗位之间的专业差异、指标差异，导致岗位之间融合难，所在岗位的个人只专注于自身负责的业务线条，无法共同聚焦核心业务，缺乏前瞻性和大局观，阻碍横向互联、纵向互通数字化体系建设，在起步阶段就增加了数字化转型的难度，拖了数字化转型的“后腿”。
2020年9月，国务院印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，提出建筑行业要打造数字化转型示范样板，但从转型的效果看，建筑企业仍处在转型的初级阶段，且面临着对数字化转型目标不明晰、转型人才短缺、组织协同困难、部门利益壁垒等诸多困难，数字化转型进入了“深水区”，存在以下五个问题。
目前，建筑企业普遍缺乏对数字化转型的深刻理解，很难找准数字技术与业务场景融合的切入点，因此无法制定科学、系统的方法论推进转型，更多是购买第三方产品满足业务需求，逐渐偏离顶层设计，呈现战略规划与落地实施形成“两张皮”，加之转型周期长、资源投入大、成效不显著，使得企业各级产生自我怀疑，动摇信心，转型价值难以显现。
建筑企业特别是大型建筑公司，各部门职责分工明确，逐渐形成专业壁垒，跨部门协同协作等开放、共享意识不足，部门与部门之间、岗位与岗位之间低耦合，形成“温水煮青蛙”现象，各部门只关注自己的“一亩三分地”，格局站位不高，工作体系僵化，难以打破和优化。加之团队的业务知识、组织能力、业务逻辑、管理模式沿用以前成功的经验，欠缺足够的数字业务管控经验，也缺乏学习数字化管理新模式的工作热情，一定程度上的“内卷”与“躺平”更难以适配现阶段企业高质量发展需要。
建筑企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构，组织结构复杂且调整难度大，决策权位于金字塔顶端，决策落实为自上而下模式，流程长、落地慢，过程中逐渐模糊化，管控精细化程度和力度都不够，缺乏管理手段和决策依据。且建筑企业管理关系复杂，体制、机制变革难度大，顶层统筹力度偏弱，企业主要领导很难真正参与并有效推动落实数字化转型战略，而且数字化转型也需要通盘企业考核指标、真实运营数据的内外有别等因素，对决策者的统筹能力和改革魄力带来更高要求。
数字化转型已经不再是一道选答题，而是一道必答题，是企业全员参与的一项持续性、系统性工程。企业部分管理者特别是领导者的思维被传统的管理理念和体制机制所束缚，对数字化转型有一定的畏难、抵触思想。而且建筑行业缺乏数字人才，仅靠传统的IT人才已不能满足企业数字化转型的需要，真正需要的是横跨多领域、学习能力更强、综合素质更高的复合型人才——既懂数字技术，又懂业务和管理。
因此需要将企业业务部门、管理部门人员转变为具有数字意识和素养的人员，而建筑企业数字化转型组织尚未有效运转，也缺乏数字化人才的培养和赋能体系，更缺乏针对数字化转型人才的岗位体系、绩效考核、激励机制、职业通道等系统性规划。
建筑行业已经形成基本共识，数字化转型一定是秉持开放、共享原则，携手行业监管部门、数字科技企业、产业链上下游企业，构建数字生态共同体。而数字化转型战略规划一定是“一企一规”的定制化实施，需要强有力的供给侧服务，包括软硬件技术产品与实施方法论等，这对数字科技企业和咨询服务机构提出了更高的要求来推进行业数字化转型，但目前供给侧的数字化解决方案是满足不了需求的，亟需探索多主体协同发展的合作机制和商业模式。
数字化转型是企业高质量发展的必答题，无论置身哪个行业、哪个组织，都必然感受到了这股转型的强大推动力。特别是建筑企业在思考未来发展方向和动力时，都把数字化转型升级作为企业“十四五”期间发展的重要战略支撑，但在实践中，因为多种因素的叠加，有些企业形成了“两张皮”现象，严重影响了企业数字化转型进程，导致基层抱怨、中层灰心、高层失望。
由于企业内部对各业务管理线条在数字化转型中所承担的责任没有达成明确共识，缺乏相应的考核机制，导致数字化战略无法顺利实施。有的企业数字化转型只是停留在表面现象上，不愿转，不投入，不打破，不变革，不分享，不协同，把推进数字化转型的任务完全交给信息化部门，寄希望于信息化部门来独立完成数字化转型工作，这几乎是不可能实现的。
现实的结果就是信息化部门位势低、影响力弱，资源到位难，业务部门变革意愿不够、主动思考不够、本位主义难破，部门协同联动差，信息化与业务各唱各的戏，双轮驱动机制未有效运转，难以实现融合，战略规划逐渐流于形式。
企业业务系统建设通常都是购买标准产品+二次开发的模式，标准产品在设计时，对业务需求认知有限，与业务场景匹配度较低，一定程度上加重了业务人员工作量，背离了基层减负的初心，推广困难重重。最关键的是业务系统上线后，要用好，必须是管理的标准化，但项目一线的管理人员基本功不扎实，管理的标准化动作无法落地，对应用业务系统排斥心理严重。
也有一些上级按自己的管理需求开发推广的业务系统，只站在企业级管理的角度上，使管理过程与实际应用场景背离，且各二级三级企业管理模式、颗粒度不同，管理制度中的表单流程不同，使千差万别的基层单位，适应上级单一的管理模式，必然造成“两张皮现象”。
企业未来最核心的竞争力就是数据，数据治理的本质是组织对数据的可用性、完整性和安全性的整体管理。但数据治理和数据标准化工作中，业务部门参与度不高，不论是数据标准制定、应用逻辑建模还是系统落地实施，都难以形成广泛、明确的共识，导致数据可用性差。
而且，作为建筑企业数据源点的基层项目部存在大量重复填报数据现象，不但增加了信息报送、采集、存储成本，也导致数据责任主体不明，违背“数出一源、一源多用”原则，项目数据无法真实、准确、及时地传递，导致企业级的管理系统往往是“徒有其表”，缺乏数据支撑，不能真正发挥作用，更谈不上“大数据”的挖掘与应用。
企业的考核涉及到各个层级，项目部、分公司、公司都有被考核的指标，也都有各自的痛点与诉求，但由于企业的考核体系固化，考核指标不灵活，被考核者为了达到考核要求，人工填报有利于考核结果的运营数据，而企业商务、物资、工程、技术、财务等管理系统不贯通，数据转换、数据集成、数据交互难实现，无法有效验证数据的真实性，必然造成数据的失真，数据无法真正做到赋能企业的决策运营管理。
工程项目是建筑产业的最基本单元，企业的生产经营数据都来源于项目，通过量化建造过程中的生产、管理要素，利用IoT、BIM、大数据、AI等核心技术，实时采集现场真实、唯一、精准、有效的工程项目资金、成本、进度、质量、安全、技术等数据后，进行多角度汇总和分析，可视化呈现，使管理决策从“业务驱动”向“数据驱动”转变，最终提升企业的管理决策能力，这本是智慧工地建造管理的价值所在。
但当前智慧工地主要由“供给侧”（科技公司以商业行为为目的）推进，而不是从真正的“需求侧”（企业降本增效是真正的复杂需求，政府监管是简单的需求）推进，因此“智慧”并没有体现在数据决策、企业运营等价值点上，而仅仅停留在硬件设备的“简单智慧”及对外宣传的“完美数据”上，智慧工地的热度逐年降低。
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