随着房企追求规模、资金快周转，寡头效应愈发突出，工程在城市创卫、环保、扬尘、原材等因素影响下，成本逐步增高，有效工期不能保证，一系列违约、交付即维权等问题扑面而来，从而造成了房企的品牌、口碑下滑。
而今，地产人发现行业口号变了，“有品质的高速增长”成为主流！对仍处于上升期的大多数房企来说，如何让品质提升跟上规模增长？是当前各大房企共同面临的难题！
工程管理在整个项目开发周期中历时最长，但处于整个链条的末端；传统的工程管理是“两耳不闻窗外事”，固守红线以内，红线以外“事不关己高高挂起”；但在当前严峻而复杂形势下的工程管理，方向和出路在哪里？当前的工程管理体系又该如何进行持续性的优化和改善？
工程介入可研环节，重点做好项目信息收集和风险排查;
1.调研项目及周边的环境。收集影响进度、品质的有利和不利因素；了解项目所在区域的行政管理政策，充分研究项目及周边的地形、地质地貌、道路、市政配套管网等情况；
2.评估意向规划方案。介入前期规划和策划，协助项目做好准确定位，评估工程施工的可行性、经济性，尤其是高程体系、土方平衡（开挖）方案、基础结构形式；
3.风险排查。摸排拆迁、清表难度，地块内是否有钉子户、坟墓、暗渠、高压电缆、军事光缆等，还要充分了解永久、临时市政水电气暖的报批报装流程；同时还要兼顾建造标准、验收标准、工期调查等；
工程串联各条线，实现各条线交圈、横向、纵向协同；
1.根据项目的经营目标，建立以财务指标为核心的大运营管理体系，倒逼工程；以工程为主线，串联各条线，制定各自目标计划；
2.横向以工程和运营等部门为主成立专门的计划督导小组，以专题会、微信群、日报等形式统筹各职能，协调解决每一个关键节点，确保目标达成；纵向通过项目启动会、运营停止点、沙盘推演、工程条线策划等形式协同各部门；同时建立考核奖罚机制，为工程推进做好支撑和服务；
工程、客服、物业管理前置，对设计把关；
1.工程在集团标准的基础上，工法工艺属地化。根据实践经验提炼出新的工艺工法，经审批通过更新到当地的标准体系里面，在项目上推广；
2.客服、物业与设计交圈。在设计开始之前，客服、物业根据项目的定位和经营目标，结合用户需求，将任务书反馈给设计部；在日常管理中，客服、物业部门不仅收集客户的反馈，也要总结管理经验，挖掘业主的诉求，把这些需求转换成设计要点。
类似的问题不断总结归纳，转化为一套标准化文件；在概念设计、图纸设计、审图各阶段、层层把关，一项项筛查，过滤问题；通过建立标准的反馈跟踪机制，把问题解决掉，规避后期风险。
公关外围关系、提供清爽环境
快速梳理项目所在地的政府各职能及村镇关系，细致全面的了解办事流程，特别是一些“潜规则”要吃透；建立精准的关系指引图，进行有效的沟通，为项目的顺利推进提供良好的环境；
关注第一次，创造条件动起来
拿到一块地，我们总是因为规划、因为报建、因为控尘治理，总是在折腾，一再被拒绝。现场也因为各种的原因，无动于衷；致使时间白白浪费，白银哗哗流。这时候，工程要有破局思维，要先动起来，要关注第一次：第一次进场踏勘、第一次清表等，没有条件，也要创造条件动起来，要有永远不知疲倦的为下一道工序创造最有利条件的心态，为后续的开工扫清一切障碍；
工程纵向延申，兼顾进度和营销
根据经营目标倒推预售节点，确定开工日期和展示区开放日期；工程配合营销，确定首开区、售楼部、展示区及样板间、方案和地址，创造一切条件保质保量的去赶工，尽早达到开盘条件；提炼工程亮点，在建过程中定期组织工地开放，实现口碑相传。
和营销一起关注市场，控制进度，做到供销平衡，并充分利用供应商资源，全民营销，助力回款。
流水穿插、紧抓质量
前期做好策划，采用功效分析的方法，确定每个工作面的人材机的数量，固化推进，适当调整。从土方施工开始到后期的室外管网、市政园林，横向合理分段交场，穿插流水，紧密搭接；竖向各工序合理穿插，采用五天一层，主楼先起，多次回头，肢解工期的策略，减少各分项窝工现象；从而达到总体工期缩短，关键分项工期加长；同时在质量上采用滚动图纸会审、首层拆模分析改进、浇筑前后两张表，样板先行、点评、重要设备材料驻场监造、进场破坏性实验、进度款与第三方检测挂钩等一系列举措，对结构尺寸，渗漏、空鼓开裂等通病重点防治，管理动作数据化，数据信息化，系统的促进质量提升；
工艺革新、提质增效
采用铝模、高精度地面、高精砌块等高精度工艺，突破传统工艺带来的误差，同时减少一些非必要工艺，再加上一些优化设计，如：全现浇外墙、CL体系、带水房间随主体一次成型等；这些工艺不仅缩短了施工工期，降低了用工量，且能规避传统施工的一些质量通病；例如渗漏问题，应用全砼外墙工艺之后，风险检出率降低了12%左右；另外采用装配式施工方式，装配式目前包括装配式装修和预制；装修包括高精度结构地面+薄贴砖、公区挂墙板、集成厨房、集成卫浴等；预制包括预制楼梯及梯段隔板、叠合楼板、凸窗、阳台、、pc外墙、园建pc构件等等；构件先在工厂生产加工，再运到现场进行拼装，简化现场工序，达到缩短工期的效果。
建筑是高度属地化的产品，每个项目的建设过程都不可能100%标准化；但毫无疑问，标准化是稳质量、提效率的关键手段；具体解决办法是管理标准化并持续性升级优化。
组织保证
1.做精头部，总部制度优化、技术标准化、管理工具制定；整合资源，管理办法和过程管理齐头并进，实施可视化智能管理;
2.做强腰部，区域或城市公司定期召开质量管理会；检查和帮扶项目，对项目工程管理人员进行培训技术交底及考试;
3.做实腰部，各项目根据情况，修订标准转化为适合项目的管理，强有力的执行；
“课件式”管控
项目管理依据工程建造过程中常见的问题，制定一套涵盖从风险预控，到常见问题汇总及控制点，再到结果查验的操作指南，指导一线管理者对工程进行完整的管控；
项目全过程划分多个关键管理动作，每一个动作必须输出成果文件，进行精细化管理；比如：启动会模板、工程策划文件、主体施工关键点控制、砌体粉刷样板点评、精装策划等；
“菜单式资源”平台
现在各家房企都在推进标准化，但存在不少问题：有标准，无体系，无细节;产品线不清晰；设计先行，但工程、成本配套管理跟不上等；
针对以上问题，需要建立设计部门牵头，先实现设计标准化，在工程标准化进程中启动技术标准化、合同标准化、营销标准化的机制。而工程系统内部要逐步实现管理动作标准化、现场标准化、计划报表标准化等。全面推进标准化进程，持续优化、升级，打造全链条的资源平台。
房企竞争加剧，行业环境趋向严峻，地产寡头化趋势显著，管理智能化、数据化、信息化趋势突出；工程人要有经营思维,建立“大工程”的概念，以客户心态，打破边界,打通开发全流程，系统性的解决问题，才能在新形势下做好工程管理工作，体现工程管理的价值，为客户提供满意的产品。
搭建数字化供应链系统建筑行业网站，提升智能建筑公司工程效率，降低材料成本
文章来源：工程管理联盟，作者：一叶；
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